企业要有健康的危机感

丁宏祥 国机集团副总裁、国机汽车董事长、华中科技大学企业家协会会长

对于变化，有人把它视作强有力的危机感，有人在变化面前茫然、焦虑，我想以三星为例进行分析，探讨如何在变化中找到自己的定位和方向。

四月份我随国资委的代表团去了三星两个星期，三星从93年开始它的第二次创业，短短20年时间，成为韩国乃至亚洲的一流企业，它的经营哲学和创新之道非常令人震撼。

07年金融危机时，三星的表现证明了一个观点：危机对于绝大多数人是危机，但是对于有准备的人是绝好的机会。正是07年的这次亚洲金融危机，塑造了新的三星，因为危机应对得当，08年三星的营业几乎没有受到大的影响。

新经营的本质就是变化，有一句话叫“除了老婆孩子不能变，其他都能变”。作为家族企业，三星在改革时候也面临巨大阻力，这不仅是利益上的问题也是认识上的问题。为什么非要变化？这是基于一种健康的危机感。

一个人的成长可能首先来源于恐惧，健全的危机感对于个人和企业的成长尤为重要。三星改革的第一项就是改变“朝八晚五”的作息时间，变成7点上班，留出培训的时间，后来很多韩国的企业都在学习这一点。

那么如何面对变化呢？首先是先知，知道哪些行业可能会对原来的传统行业产生冲击就要提前投入；其次是利用现有优势去限制新的产业的优势延长；再次是把它收购或者提前退出把资源投入其他产业。

三星面对变化的选择是不间断的创新，这也是21世纪的游戏规则。

永远直面挑战

胡扬忠 杭州海康威视数字技术股份公司 总经理

在2012年的时候，海康威视占据全球8%的市场份额，排第一位，今年应该会达到9%，这也是海康威视的第12年。我觉得产业发展的背后是有一些规律的，市场变化的时候总会有公司兴起，也会有公司倒下。

像我们这个行业，90年代活跃的10家公司，如今大都不再存在，产业变革的过程中，企业也像波浪一样一拨拨更新换代。当今这个行业有两个趋势：一是数字化，二是高清化。在企业发展的过程中，我们也在对企业进行不断地调整和优化。

这一年，我们企业也经历了一些纠结：是否要对现有的产品保持持续的投入？什么时候去做，时机能否把握好？去做这些业务的基本能力够不够？这些也体现了管理和经营的冲突，赚钱的业务、消耗现今的业务以及不确定的业务，这些都会影响到企业未来的预期。

海康威视目前主要还是在做安防领域，移动终端兴起以后，会不会受到民用市场的影响呢？民用安防什么时候兴起，我们也说不好，但是这一块我们已经准备了很多年。什么时候业务会发生显著的变化？变化之后需要采取怎样的业务模式？

行业市场从单一的销售向安防解决方案的转变，我们已经看到了，我们继续做安防还是延伸到业务系统里面去？对于海康威视来说也是很大的挑战。过去的12年，海康十分幸运，我们非常清楚，每家企业最终都会倒下，海康也会倒下。

我是第一次参加校友企业家论坛，我们当时进华工的时候不太懂什么东西，出华工的时候都是有梦想的，也非常幸运在过去的12年和当时的同学一起做了这家公司，虽然是国有企业，但在品牌方面也做出了贡献。借这个场合，也谢谢华工，谢谢大家！

华为的“发展经”

洪天峰 方广资本 CEO

今天非常高兴能参加这次校友企业家论坛，感谢龚虹嘉邀请我过来，我是软件83级的，90年读完研究生离开华工，在南京邮电学院当了三年老师，觉得没意思就去了华为，在华为呆了18年多，华为也有很多华工校友。

在华为我的经历比较丰富，这也得益于华工，华工培养人才就是“哪儿需要往哪搬”，我在研发、人力市场等都呆过。我在前年底离开华为，创造了方广资本，很多校友都是我的投资人，给了我很多鼓励和信心。

华为经过20年的发展，从几个人到现在16万人，研发有8万人，华为经历的变化很多，这也是IT行业的常态，那华为究竟是怎样适应变化的？在华为业务管理有三个框架：如何做正确的事？如何正确地做事？如何保证持续做好？

在华为的业务管理里面，我们有一些基本的假设，这一点特别重要。华为就是以规则的确定来应对结果的不确定和未来的不确定，预测很难就只能加强规则建设，规则制定的依据就是“以客户为中心，以奋斗者为本”。

制度是很强大的，制度不同结果也不同，只有规则确定了，才能减少侥幸心理，减少机会主义和钻营风气，希望能从推出好产品到制度性地推出好产品。其实客户不需要惊喜，谁去做并不重要，重要的是可重复可预期可持续改进，这样才能和客户之间建立信赖。

任总曾经提到四个阶段：呼唤英雄，人人争当英雄，给英雄套上“枷锁”，遍地都是英雄。我们希望，普通人在华为能干出不普通的事情，华为在人力资源的发展过程其实就是消灭英雄的过程。

企业要提早重视新媒体的潜在价值

梅绍华 证券日报副社长

演讲之前，我要表扬一下记者团的小团员，他们正利用“华中科技大学记者团”官微在新浪微博上对我们这个论坛进行直播。除了我们在座的两百多人在这里听之外，还有几十万的校友可以在很远的地方了解到我们论坛的内容，这就是新媒体的作用。

以前我们一提到宣传，首先想起的是电视、电台、报纸、杂志。可是，这三年来，情况发生了很大的变化。我这里有一份数据，北京地区电视机开机率从三年前的70%下降到30%，1877年创办的华盛顿邮报在今年8月份以2.5亿美元卖给了亚马逊创始人贝佐斯，最有钱的杂志是时尚类杂志。

这些变化的原因就是网络与移动互联网的产生，带来了媒体生态发生了巨大的变化。我个人干过很多报纸，《经济日报》负责过头版，又在杂志里当过总编辑，现在在《证券日报》担任副社长。

一个偶然的机会，我和巴曙松分头开始做了自媒体，巴曙松校友做了一个自媒体叫“巴曙松研究员金融政策研究”。我当时想，最有价值的资源就是企业家资源，所以我做了一个“中国企业家思想”（CEOideas）的微信自媒体。我给它做的广告词：信息太多，时间有限，我只看有思想的资讯。

现在我的公众号中国企业家思想有近三万订阅户，只做了两个月，我有信心到本年年底会有十万订阅户。这十万都是与企业有关的人，在一个圈子里，该有多么大的商业价值。现在中国最好的财经杂志发行量就三四万，而且纸媒还无法互动，我这个公众号可以互动。每天有三四百人给我留言，还有几十个人给我发语音过来，视频也有，可以和我交流互动。如果有十万个高素质的订阅户在一个圈子里，它将爆发出巨大的商业价值。

企业品牌宣传不只是看传统媒体，要看新媒体要“三位一体”，网站、微博、微信，希望大家提早重视这三个东西，因为它对企业来讲价值太大了。

做经济创业型“蚂蚁”

张良伦 米折网CEO

米折网基本上是从身无分文开始的，2011年我从阿里巴巴出来时，身上只有几万块钱，什么都没有，米折网的第一套代码是我一个人写出来的。经过两年多的努力，在电商行业的快速发展下，米折网一年的销售额也能达到几十亿。

阿里巴巴公司有一条理念就是“拥抱变化”，和本次论坛主题一致。当时认为这只是领导的托词，当自己真正出来做企业的时候，才发现这个理念是很靠谱的。我就从30岁以下的屌丝创业者谈谈对“变化”的看法。年轻人创业就有两个烦恼，一是自己都还不知道怎么做推广的时候，还要告诉员工该如何做；二是挣到第一笔钱心里就痒痒的，想着买房买车，有一种小富即安的状态。

米折网做的实际是把流量从百度和腾讯搬过来，送给阿里巴巴，阿里给我们“辛苦费”，我们又要把“辛苦费”的一部分给百度、腾讯作为广告费。所以米折网是很依赖这些“巨头”的，他们每变化一次，我们的商业决策都会做出新的调整。同时，在这样一个大背景下，公司起步更容易了，物流和支付都已经很完善，成本也不高，但要做大还是很困难的。米折网也会受到很多质疑，比如太依赖淘宝网，其实淘宝网是米折网的一个“天花板”。

这是一个很好的时代，要创业的可以拿到投资基金，还可以获取很多信息资源。但同时这也是一个坏时代，我们就像一只蚂蚁，要去动大象的奶酪，一不小心就会被踩死，幸好蚂蚁只要咬上一口大象就会很疼。在这种情况下，我们创业者就要经济创业，米折网基本就是经济创业。经济创业的核心是掌握时间上的优势，以效益出奇制胜，而不是节约成本。

开始创业的时候必须找准产品的定位和优势，然后就要快速上线，小范围引入一些种子用户试水；接着就是去拼资金、拼能力去整合各种免费和付费的资源，迅速把它市场化、规模化；最后是确立行业的领导地位和新的增长点。怎么在变中求胜呢？首先是融入生态，保持变化的敏感度，然后逐步摆脱依赖，建立独立的商业模式。变化是一种常态，唯一不变的就是变化本身。

管理工具创新在于系统APP化

贺剑敏 北京圆通慧达管理软件开发公司总裁

如何通过管理运用工具的创新促进管理层？首先，要明确管理创新在创新中的重要性。一般的企业创新有三个方面：产品服务创新、营销创新、管理创新。其次，管理中要重视新型管理工具的使用。工具的变化带来行为模式的变化，比如说微信的产生就出现了各种各样的微信的营销方式。其三，管理工具中最重要的是MIS（Management Information Systems）。

对于管理信息系统，最重要的创新途径就是是APP化。管理就要决策，决策就要信息，信息就要信息管理器。上个世纪70年代到现在，MIS并没有很大升级和换代的进步，我们现在还在用70年代的MIS的思想。

我认为，下一个管理工具的创新就在MIS系统的创新，而MIS系统的创新又主要是靠它的APP化。AAP化就是将MIS中一个一个关联的模块用技术拆成一个个APP，用一个就下载一个不要就丢掉。如果这一点能实现，那APP就很容易用，也很好开发和便于管理。

Iphone的个人APP运用已经超过50万款了，安卓已经超过100万款。到目前为止，尽管有超过200万款APP，却没有一款用于企业管理的APP，一款都找不到！谷歌在尝试着干这个事情，我们公司也正在致力于这方面的开发。理论上我们可以把你的APP和其它人的APP联系起来，数据互联互动。另外，我们的APP不受语言的限制，各种语言都可以使用，而且可以拆成一个个使用，比较方便。

打“专利战”需成片成网

何春晖 国家知识产权局处长

小米科技是2010年4月成立的，当年年底完成了第一轮融资，额度为4100万美元，当时估值是2.5亿美元。经过4轮的融资后，它目前的估值是100亿美元。雷军预言，小米科技2013年的营收将达到280亿元，2015年将达到1000亿元。那他的雄心壮志从哪来的呢？

我们从专利的角度对它进行了研究。从2012年开始，小米的专利申请增长比较迅猛，雷军也曾说“三年之内小米的专利总数要达到1000件以上”。小米有100多项对新的安卓系统的研发，如果安卓系统是核心技术的话，那小米就是在做一个外围的布局，以便组成一个密集的专利保护网，以便以后与安卓系统进行抗衡。

微软收购诺基亚后，诺基亚保留了一些系统研发的核心技术，并且把专利权控制在自己的手里，这意味着诺基亚未来可能成为一个专利的输送方，一定时期后，诺基亚可能会提起专利方面的诉讼，一般情况下又会达成和解，即凭借授权专利使用，得到高额使用费。

在新的商业环境下，这种专利战争会越来越激烈。另外，互联网环境下的商业模式的创新会是今后一个比较大的发展趋势，美国已经在专利审查和专利授权上慢慢地放开。去年，我们国家的专利申请数达到了205万件，居全球第一，但里面的水分很大，有很多垃圾专利。这可能行政手段起了一定的作用，或者是申请人对专利的申请没有上升到价值的高度。

我们说的专利申请，不是追求量，而是要有质，国外是这样评价我国的专利的：“要除以5”。我们常说山寨，其实我们是鼓励山寨的，但我们的限度是不侵权。现在很多东西的核心技术都在老外手里，但我们可以对其进行小的革新和改动然后使之成片，形成一个立体的保护圈，就可以和外国的技术抗衡，有谈判的资本。

专利的价值到底是什么？一个是体现在专利的保护范围，如果申请文件的权利要求过长，它的保护范围就会比较窄，也就是说这个专利在以后的保护上力度和价值不够大。企业在申请专利的时候要有统筹的考虑，不要一次不能只申请一个专利，而要考虑成片、成网的战略布局。