在建立社会主义市场经济体制的过程中，在日益激烈的市场竞争中，企业作为社会经济的最基本单元，呈现出不同的发展态势：有的裹足不前，渐失优势；有的经过短暂的辉煌之后便烟消云散，难觅踪迹；更多的企业勇立潮头，不断实现新的突破，逐渐成为中国经济建设的中流砥柱。享有中国企业管理杰出贡献奖、全国建材行业优秀企业、全国政治思想工作先进单位等众多殊荣的北京新型建筑材料集团(有限)公司，就是后者之中的一个典型。

这个优秀企业的领头人，就是北京新型建筑材料集团(有限)公司董事长兼总经理的宋志平校友。他是全国优秀企业家，首都劳动奖章获得者，首都企业家俱乐部主任，全国工商管理硕士(MBA)教育指导委员会委员，武汉理工大学北京研究生部和北京机械工业学院的兼职教授。

与其他国有大型企业一样，北新集团也曾有过徘徊不前、效益低下的时期，然而，北新集团能够把握时代脉搏，不断变革，提升企业的核心竞争力，创造出在员工总数减少15%的情况下，总资产增长15倍、营业额增长10倍的骄人业绩，成为我国建材行业一颗闪亮的明珠。

北新集团能够走出低谷，很快步入发展的快车道，有着诸多原因，如管理加强、产品对路、找准了市场的切入点、建立了良好的企业形象等等，而其中最关键的一条，是企业拥有一位杰出的领导者，一位有着敏锐而果断的判断力和决策力以及对整个团队有感染力的企业家——时任北新集团董事长兼总经理的宋志平。

1993年初，宋志平出任厂长职务，而那时正是企业最困难的时期。面对企业错综复杂的诸多问题，宋志平冷静地进行了分析，理出了ABC三类问题。他把全社会都解决了企业才有办法解决的事称作A类问题，如企业负担、社会保障等；把企业经过努力能做好的事，如企业劳动、人事、工资三项制度改革等称作B类问题；把企业必须做好的事，如企业的财务管理、现场管理、规章制度等称作C类问题。宋志平对全体员工说，北新集团面临许多困难，我们要正视挑战，但也要看到企业自身的优势和存在的机遇，不必盲目悲观。他从最基础的C类问题入手，引入日本“5S”管理(即整理、整顿、清扫、清洁、素养)概念，开展“两园工程”(即花园式工厂和花园式生活区)建设，加强生产现场管理，美化环境。他带领员工将昔日的废料和垃圾堆场改建为中心花园和运动场，将废水坑改造为休闲垂钓的“爱心湖”，在长满荒草的空地上开辟出一片片石榴园、樱花园、月季园，使企业的面貌发生了彻底改变，创造了优美、洁净、舒适的工作环境、生活环境。1993年6月25日，在改造一新的厂前区广场，北新集团全体员工举行了隆重的升旗仪式。从那以后的每一天，国旗、厂旗和安全旗都在北新集团的上空高高飘扬、昭示着“北新”人爱国、爱厂、爱生活的精神风貌。全体员工在宋志平的带领下开始了近10年的企业变革实践。

练好内功，夯实企业基础

企业各项变革的实施者与承载者是人，因此企业的变革，最终是围绕着人进行的。面对企业困难，宋志平提出：没有比员工对企业有信心更重要的事，不能让公司的员工对企业失去信心，更不能将员工推向社会；企业应当对员工负责，对社会负责，以追求在社会大系统中的充分和谐。面对有2 000名员工，但机构臃肿、工作不饱和的企业，他创造性地提出了要“创造2 000个饱满的工作岗位”的构想，并将其付诸实施。1993年底，在为大修后的石膏板生产线点火时，面对全厂员工的殷殷期盼，宋志平深情地讲出了自己的心声：“我最想点燃的是员工心中的火。”随着熊熊烈火在石膏板热烟炉中腾腾燃烧，国企积习所造成的员工的冷漠渐渐消融，热爱企业的涓涓细流不断汇集。

在以新项目建设为主要内容的第二次创业中，北新集团陆续进行了五次大规模的转岗培训，一方面大幅度削减后勤服务机构、管理机构和管理人员数量，另一方面对工厂定岗定编。将这两个方面中减出的人员集中起来，统一进行转岗培训，经考核合格后充实到新项目中去。这个做法取得了超乎寻常的效果：一是使管理部门变得精干而有效，效率大大提高；二是满足了企业发展中对新生产线工作人员的需求，这些转岗人员变成了新建项目能够顺利投产的主力军。

从1993年至今，北新集团新建数10条生产线，所需员工全部通过企业内部转岗来解决，而员工总数从2 000人减少至1 700人(主要是退休等自然减员)，创造了饱满的工作岗位，实现了员工的充分就业，达到了消除企业冗员、提高员工素质、又没有给社会稳定造成负面影响的目的。同时还完成了两个过渡：一是建立了精简高效的扁平化组织，极大地提高了企业的快速反应能力；二是企业人员结构完成了由过去生产制造人员多而科技、销售人员少的橄榄形结构向着科技、销售人员多而生产制造人员少的哑铃形结构过渡。

面对激烈的市场竞争，宋志平深深地意识到，未来企业的竞争从根本上讲是学习能力的竞争。企业学习能力的提高，关键在于构筑学习型组织，因此他提出了要“像办学校一样办企业”的口号，着力将企业构筑成一个学习型企业。他本人则身先士卒，在繁忙的工作之余，挤出时间先后攻读了武汉理工大学的工商管理硕士和华中科技大学的管理学博士，并于2002年9月获得管理学博士学位。在他的倡导下，北新集团先后选送了70余名管理干部到清华大学、北京大学、华中科技大学和武汉理工大学等学校就读MBA，为企业培养了大量的管理专业人才。

客户是企业的上帝，而产品质量和信誉则是取得客户信赖的重要保证。为此，宋志平亲自拟订了北新集团的质量方针——“质量和信誉是‘北新’永远的追求”。为落实这一方针，从1995年开始，北新集团陆续通过了ISO 9000质量体系认证、ISO 9002国际质量认证体系七国认证。2000年，北新集团又通过了ISO 14001环境管理体系认证，2001年，主要产品又通过了中国环境标志产品认证，从而使北新集团成为我国首家“双绿色之星”企业。

1994年底，北新集团被国家经贸委确定为建立现代企业制度百户试点企业之一，宋志平敏锐地意识到企业发展的关键时刻即将到来，北新集团必须抓住机遇，从根本上进行企业变革，于是他制订了分两步走的试点方案加以实施。1996年3月改制为国有独资公司。1997年6月，北新集团独家发起设立北新集团股份有限公司，完成了股票上市。用宋志平的话说，股票上市使企业从产品市场进入了资本市场，而这是一场脱胎换骨的变革，无论对企业的管理者还是管理模式都提出了新的挑战。要将追求企业的利润最大化视为企业的根本目的，以良好的效益来回报投资者，必须追求产品市场与资本市场的互动。因此，上市后，北新集团顺利地进行了两次配股，加上股票上市，共募集8亿元发展资金，保证了企业的二次创业得以顺利实施。而北新集团实施的规范运作，也多次受到了中国证监会的表扬。

潜心发展，走二次创新道路

创新是企业的灵魂，只有不断创新的企业才能够在激烈的竞争中立于不败之地。近年来，宋志平带领北新迅速推进了国家级的“双加项目”、“双高一优项目”和“国债贴息项目”等大型技改项目，使北新集团的产品从原来的三个品种扩展到十大系列数百个品种，几乎涵盖了民用建筑和装修所需的全部材料。尤其是北新集团最近从日本新日铁引进的“薄板钢骨”体系住宅工厂化技术，填补了我国住宅工厂化的技术空白。

宋志平将北新集团的创新模式归纳为引进、消化、吸收、再创新的模式，并提出了北新集团项目建设和技术引进的三个准则。

——“三低两高”准则。

即“资本成本低、投资金额低、运行成本低”，“项目技术含量高、产品质量高”。

北新集团的第一条石膏板生产线是从德国引进的，经过多年摸索，北新集团不仅消化吸收了国外生产线的主要技术，而且培养了一支在机械、电气、工艺及产品方面有较强实力的技术队伍，为北新集团选择独有的技术路线奠定了坚实的基础。1996年，北新集团依靠自己的力量，仅投入200万元就成功对这条生产线进行了技术改造，使其生产能力从2 000万平方米提高到2 500万平方米，而所需投资仅为国外同行报价的1/5。

1996年，北新集团开始建设第二条石膏板生产线，按照这一准则，北新集团仅用不到一年时间，在自主设计的基础上，借助国内大型设计院(所)的力量完成了石膏板第二条生产线的建设，建设周期和建设投资仅为国外同行在中国建厂的一半，被业内人士誉为“北新速度”和“北新技术”。

——“低成本引入技术”准则。

即要尽可能降低引进技术的代价，以此降低产品的成本，提高市场竞争能力。

北新集团的矿棉吸声板生产线就是从日本引进技术和关键设备，大部分配套设备是在国内自主设计、加工的。其中一条日本专家认为只能从日本引进的自动包装生产线，复杂程度非常高，然而，他们没有想到的是，北新集团技术中心的一群年轻专家，在大量参考国内外相关资料的基础上，通过夜以继日的钻研，硬是攻克了技术难关，使自己设计、生产的设备与整条生产线达到了完美的结合。

按照这一准则，北新集团又陆续建设了高档门窗五金件、高档建筑环保涂料、金邦板、暖气片等项目，极大地提高了北新集团的产品在市场上的竞争能力。

——“两个结合”的准则。

这是基于改善企业价值链的一个准则。

第一个结合是指产品上、下游的结合，即新产品除了自身独立为商品外，还可以成为其他产品的原料。第二个结合是指产品间在应用功能上的相互结合，以突出北新集团产品的整体市场效应，降低市场进入成本。

宋志平认为，引进—消化—吸收，最终形成企业的自主知识产权，是企业最宝贵的财富，是构成企业核心竞争力要素的核心内容。因此，从1999年起，北新集团启动了专利工程。到2001年，北新集团专利的申请量和保有量仅次于联想集团，居北京市企业第二名，并被确定为国家级专利试点示范企业。

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面向未来，实施战略三部曲

企业战略关乎企业的生死存亡，要想保持核心竞争力的持续优势，企业的战略应变能力是关键。

宋志平常说，不能只顾埋头拉车，要抬头看路。这些年来，他不断地审时度势，领导北新集团通过实施产品专业化和规模化、建材综合化、住宅产业化的战略三部曲，完成了一次又一次飞跃，走出了一条适应环境变化而不断进行战略调整和战略选择的稳健成长之路。

1993年，结合当时的建材市场情况，宋志平为企业确定了“全国最具规模的新型建材技工贸综合产业集团”的崭新定位。这一战略突出强调建材专业化和规模化，以在石膏板制造上的核心专长为基础，充分扩大石膏板的生产能力，走规模化发展之路，做中国的“石膏板大王”。

专业化道路的选择使北新集团积累了实力，然而产品结构单一导致的风险过于集中问题也逐渐浮出水面。随着中国石膏板市场领域的扩大，国外有实力的大型跨国建材企业集团纷纷看好中国市场，先后进入中国投资建厂。国内也同时出现了几十家小的石膏板厂，短时期内形成了激烈的市场竞争。

面对竞争，宋志平十分沉着，他深知，北新凭借石膏板这一产品打出了“龙牌”——这个在新型建材领域的知名品牌，通过股票上市又为企业创造了巨大的无形资产，以此为基础，北新集团有条件在相关的产业、相关的产品领域迅速扩展。1997年，经过认真分析，宋志平果断提出实施相关多元化战略。

在短短几年中，北新集团迅速建设了塑钢型材、矿棉吸声板、高档建筑涂料、建筑外墙板、塑料管材及管件、高档门窗五金件、暖气片等项目，并以资产划拨形式扩充了卫生洁具、金属门等产品，使企业的产品领域迅速拓展，从原来单调的三大产品发展到十个大的产品系列、数百个品种。

随着我国住宅产业化的蓬勃发展，1998年底，宋志平适时提出要“迈向住宅产业化新时代”，将北新集团定位于以新型建材为基础，以住宅产业化为目标的综合产品与服务产业集团，实施企业战略调整的第三步。

以住宅产业化为核心目标，以新型建材产品制造为基础，北新集团构建了新型建材、新型房屋、北新科技与物流配送的“四位一体”发展模式。北新集团通过与日本大型房屋、钢铁企业合作，建设了中国第一个房屋工厂，实现了工厂化制造房屋，在国内开创了房屋由“建造”向“制造”的变革。最近，北新集团已被国家建设部确定为第一个国家住宅产业化基地。

15年前宋志平做推销员时，有一次去广州推销北新集团生产的“龙牌”纸面石膏板，在某公司被其材料科科长以要开会为由“轰”了出去，他只好坐在走廊里的一只小凳子上等，足足等了一个上午。那位材料科科长下班时发现他还没有走，被他的敬业精神所打动，与他签订了订货合同。10年的销售工作经历，使宋志平在无数次的被拒绝中获得了事业成功的真谛，宋志平常讲：“这些年来，如果我个人和‘北新’有一些成功的话，那么其中的全部秘密就在于在我的心底，在‘北新’人的心底，这就是一个永恒的精神力量——敬业精神。”

凭着这个精神力量，凭着推动中国新型建材行业以及振奋民族工业的强烈责任心，宋志平贡献着他所有的聪明才智。在北新集团，众所周知，宋志平是上班最早的人，十年来，他几乎将所有的休息日都用于工作，将自己完全奉献给了他所热爱的“北新”事业。